Gracias a la Cámara Salvadoreña de Tecnologías de Información y Comunicaciones, CaSaTIC, recientemente tuvimos la oportunidad de escuchar y aprender, dirigidos por su propio autor, acerca de la norma ISO 38500, referida al Gobierno corporativo de Tecnologías de Información.

El australiano Mark Toomey, quien ha sido Jefe del comité responsable por los estándares de Gobierno y Gestión de TI de Australia, y es el representante principal de Australia en el comité internacional de ISO/IEC 38500, estuvo en El Salvador, siendo ésta su primera visita a Centroamérica. Su objetivo, auspiciado y apoyado por la gremial salvadoreña CaSaTIC, fue la presentación y difusión de la norma ISO 38500, así como las razones de la importancia de su implantación en las empresas que buscan posicionar a la Tecnología de Información como un elemento transversal clave en su desempeño.

Las ideas contenidas de manera formal en la norma, han sido desarrolladas también por Toomey en su libro “Bailando con el elefante” (“Waltzing with the Elephant”). El autor dice que “la tecnología de información (TI) es el el Elefante en el salón, especialmente el salón de la Junta Directiva. Las organizaciones dependen de la TI para sus operaciones rutinarias y el desempeño futuro, y los problemas originados en TI tienen consecuencias serias. A pesar de esto, muchas organizaciones no ejercen una supervisión efectiva de la TI, y se arriesgan a recibir sorpresas”.

La informática es demasiado clave para estar en manos de informáticos

Puede parecer una parodia, un chiste o una frase irónica, pero coincide con el mensaje fundamental de la norma ISO 38500: las juntas directivas o las altas direcciones deben asumir el gobierno de la estrategia, la implantación y la supervisión del papel de las TI en la ejecución actual y el desempeño futuro del negocio fundamental (“core business”) de la empresa.

Los expertos en tecnología informática pueden y deben administrar el día a día, así como asesorar a sus directivos acerca de las potencialidades y el costo beneficio de las tecnologías emergentes, pero dadas las condiciones actuales de competencia y diferenciación en el mundo, los miembros de la dirección superior deben ejercer el gobierno TI.

La analogía es fácil de comprender: en las sesiones de casi cualquier junta directiva, un punto que no falta es la revisión de los estados financieros, balance, estado de resultados, y presupuesto, entre otros, pues es la alta dirección la que considera una de sus funciones la supervisión del comportamiento de las finanzas en la empresa. Esto no significa que el gerente financiero no puede actuar por su propia iniciativa, o que el equipo de personas que registra, analiza y reporta los movimientos contables debe esperar instrucciones puntuales de la directiva.

Por el contrario, en muchas situaciones, basados en que “de tecnología no entendemos mucho”, los altos directivos delegan en exceso y no se molestan en ejercer su parte de la dirección estratégica en TI en la empresa. Por otro lado, la buena cantidad de normas y estándares que existen en el área de la Tecnología de Información (ITIL, CMMI, CoBIT, etc.) no se dirigen al factor clave: el comportamiento humano. Esos son los argumentos y la base fundamental para la creación e impulso a esta norma.

En esta figura, desarrollada por Mark Toomey, se resumen las funciones del gobierno corporativo (dirigir, evaluar y supervisar), y su relación con las tareas y la responsabilidad de la administración de TI: planear, construir y operar. Aparece evidente que no es lo mismo gobernar la función TI en la empresa, responsabilidad ineludible de la alta dirección y la junta directiva, que administrar la TI, a cargo de los gerentes de informática y sus equipos de apoyo.

Los siete mensajes clave y los seis principios

Afortunadamente, la norma también entra en mayor detalle, con la finalidad de apoyar la clarificación de las acciones y actitudes que se pueden desarrollar para lograr este balance entre un buen gobierno TI y una buena administración TI.

A partir de estas reflexiones y de la experiencia en numerosas empresas, se pueden generar siete mensajes clave:

1. Los directores deben gobernar el uso de TI
2. Gobierno y administración son conceptos separados
3. La norma es aplicable a cualquier organización
4. Las personas que más deben utilizar las normas son los gerentes
5. El buen gobierno de TI es un atributo deseable para todos los actores interesados
6. El comportamiento humano es clave
7. La implementación es responsabilidad de cada organización

La norma, en vez de indicar explícitamente cómo deben realizarse las actividades dentro de la empresa que logren desarrollar un buen gobierno TI, y que garanticen el cumplimiento de los siete mensajes clave, establece seis principios básicos, que definen un comportamiento preferido para orientar el proceso de toma de decisiones. Así mismo, definen lo que debe suceder, pero no cómo, cuándo o realizado por quién. Eso es lo que cada empresa debe concretar.

Los seis principios en los que se basa la norma ISO 38500 son:

Responsabilidad

Los individuos y los grupos dentro de la organización entienden y aceptan sus responsabilidades en cuanto a la oferta y demanda de uso de TI. Los que tienen la responsabilidad de acciones concretas también tienen la autoridad para realizar esas acciones.

Estrategia

La estrategia de negocios de la empresa toma en consideración las capacidades actuales y futuras de la TI; los planes estratégicos de TI satisfacen las necesidades presentes y las que van surgiendo de la estrategia de negocios de la organización.

Adquisición

Las adquisiciones para TI son hechas por razones válidas, basadas en un análisis apropiado y dinámico, con procesos de toma de decisiones claros y transparentes. Hay un equilibrio apropiado entre beneficios, oportunidades, costos y riesgos, tanto en el corto como en el largo plazo.

Desempeño

La TI responde al propósito de apoyar a la organización, proveyendo los servicios, los niveles del servicio y la calidad de los servicios requeridos para cumplir los requerimientos presentes y futuros de la organización.

Cumplimiento

La TI cumple con todas las normas, reglamentos y legislaciones aplicables. Las políticas y las prácticas están claramente definidas, implementadas y supervisadas.

Comportamiento humano

Las políticas, prácticas y decisiones en torno a la TI muestran respeto por el comportamiento humano, incluyendo todas las necesidades presentes y previsibles de las personas en el proceso.

Numerosos estudios confirman que la capacidad de una empresa o de una nación para innovar los productos y servicios que se ofrecen al mercado tiene una alta correlación con el buen desempeño comercial y financiero de ese conglomerado.

También existen historias de éxito y biografías de científicos, pensadores, inventores y grandes creativos de todos los tiempos que muestran la ejecución de ideas y chispazos de brillantez, algunos de ellos accidentales, que han culminado en el desarrollo de productos y servicios que han cambiado nuestra forma de vivir y ver el mundo. Este es un tipo de innovación que varios autores identifican como radical, por su diferenciación fundamental de lo que se venía haciendo.

Según el grado de distinción de la innovación propuesta respecto a lo existente, el otro tipo de innovación es el incremental, también conocido como Mejora Continua, Innovación Permanente o Estrategia Kaizen. Esta forma de innovación es más frecuente y accesible para la gran cantidad de organizaciones que no cuentan con un genio en su planilla.

Conociendo estos antecedentes, todos estamos de acuerdo en que la innovación es una característica altamente deseable para cualquier empresa y país. En el entorno mundial contemporáneo tan competitivo, la habilidad para innovar sistemáticamente es una ventaja comparativa importante.

Gestión de la fase temprana de la innovación

Partiendo de esta premisa, y al igual que varios procesos que se desarrollan en el cerebro humano, el de la innovación ha sido estudiado, y continúa siéndolo, con el objetivo de transmitirlo a otras personas y replicarlo en forma sistemática.

En este contexto, con el apoyo de varias organizaciones alemanas y algunas nacionales, ha sido lanzado recientemente en nuestro país el libro “Gestión de la fase temprana de la innovación”, que contiene una compilación del trabajo de al menos 17 expertos y colaboradores, tanto de Latinoamérica como de Alemania.

El texto, con un importante enfoque práctico, se segmenta en dos apartados: Conceptos y Herramientas. Dentro del mismo, pronto se introduce el dato que debe servir como principal motivación para recabar, estudiar, analizar e intentar sistematizar el proceso inicial de la innovación, y hacer uso de la metodología y las herramientas presentadas: entre el 80% y el 90% de los proyectos de innovación en la industria terminan en fracaso.

Las ideas buenas no son exclusivas de eruditos encerrados en un laboratorio. Tampoco están ligadas a la geografía o a la cultura, pero por sí solas no son suficientes para asegurar el éxito comercial. El alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de productos o servicios innovadores al mercado, que ocurre en todo el mundo, está vinculado a las demás actividades que deben acompañar a una buena idea, y que no siempre son conocidas y ejecutadas adecuadamente.

Por estas razones, es importante buscar asegurar desde el principio de todo el proceso de innovación de un producto o servicio que todos los elementos sean tomados en cuenta. Como en cualquier ciclo de desarrollo de un sistema de información, o de cualquier producto o servicio, es más barato ejecutar ajustes, correcciones y enmiendas en las etapas tempranas de trabajo, cuando aun no se han acumulado demasiados costos al proyecto.

La separación en etapas del proceso completo de innovación, desde la idea hasta la venta, considera 3 grandes momentos: 1-Fase Temprana, 2-Desarrollo del Producto y 3-Comercialización. A su vez, la Fase Temprana abarca la identificación de oportunidades, la generación y gestión de ideas, y el desarrollo del concepto. Se trata entonces de enfocarse y ejecutar en forma ordenada, sistemática y metodológica estas actividades, de forma que si es necesario tomar decisiones que reduzcan las posibilidades de fracaso, éstas sean analizadas y ejecutadas en esta fase temprana.

Estas decisiones pueden comprender las de seguir o no adelante con las ideas, que pueden haber superado con éxito las primeras etapas del proceso, pero fallar en un momento posterior, mostrando que al ser llevadas al mercado se convertirían en un saco roto de las inversiones realizadas.

Orientación al mercado

Una variación conceptual importante que los autores resaltan es la prioridad que debe reflejarse en todo el proceso sobre la inserción adecuada en el mercado de la idea que se está llevando a la forma de un producto o servicio. La fórmula “innovación = invención + explotación” es la forma abreviada de establecer que una idea, aunque sea muy buena, si sus creadores y promotores no son capaces de hacerla rentable en el mercado, satisfaciendo algunas necesidades de los consumidores, es tan útil como aquélla que no pasó de los bocetos preliminares.

La orientación al mercado que debe prevalecer en las innovaciones industriales es distinta a la orientación en las investigaciones e innovaciones científicas, cuyos méritos muchas veces son aportar un paso más en un trabajo mayor del conocimiento de la naturaleza. Para la mayoría de empresas activas, la rentabilidad y eficiencia de un producto o servicio ofrecido marca la diferencia entre permanecer creciendo o eventualmente abandonar el mercado.

Considerar la opinión y expectativas de los clientes, lanzar un producto o servicio al mercado en el momento adecuado, así como la estimación correcta del rango de precios en que debe ubicarse una nueva creación, son aspectos que el empresario innovador debe saber ponderar y establecer de la manera más exacta que le sea posible.

La gestión de la innovación, comparada con la gestión de negocios y proyectos tradicional, tiene también sus particularidades: es más compleja, se orienta mucho más hacia el futuro, debe considerar la inseguridad y el riesgo, y se apoya mucho más en la creatividad. De nuevo, estas características le confieren a esta particular gestión la necesidad de desarrollar unas competencias y habilidades específicas en todos aquellos profesionales que buscan convertirse en expertos conductores de la innovación en sus empresas.

En este sentido, los estudios provistos por ISEADE – FEPADE en su Postgrado de Gestión de Innovación orientada al Mercado, cuya cuarta cohorte dará inicio en este 2011, y que consideran muchos de los conceptos y herramientas presentadas en este libro, puede resultar de utilidad para los profesionales interesados.

Hacer y ser innovadores

Aprovechando los estudios y publicaciones que se realizan en otras partes del mundo, un innovador puede ser desarrollado, hasta alcanzar un potencial mayor en esta elusiva disciplina de la creatividad aplicada a la producción de bienes y servicios atractivos, necesarios, perdurables, sostenibles y rentables.

No obstante, es clave reconocer que no basta que una o unas cuantas personas se desarrollen como innovadoras. No basta que los salvadoreños sigamos pensando que, como miembros de la comunidad latinoamericana tan necesitada de recursos, somos altamente ingeniosos y creativos. No basta que algunas buenas ideas lleguen a ver la luz en el mercado nacional e internacional, gracias a la tenacidad de una persona.

El esfuerzo y las tareas de la innovación no son actividades para una sola persona. Toda la empresa debe ser innovadora, la organización completa debe apoyar, comprender y acompañar este emprendimiento, y el país entero debe facilitar el entorno de creatividad profesional, si es que realmente buscamos que El Salvador se destaque en el concierto productivo mundial.